千亿销售额房企扩容至四家 未来中小房企难有出头天

来源：八闽商会 | 发布时间：2013/1/11 | 浏览量：527

      四家房企挤入千亿阵容，销售业绩与第二、第三梯队大幅拉开。过去十年，中国的房地产市场从未像现在如此高度集中。在克而瑞最近公布的2012年度中国房企住宅销售金额TOP50排行榜中，万科、绿地、保利、万达(未确认准确数据)以千亿惊人业绩位列千亿阵容。

 

　　中房协与兰德咨询最近发布的《2012房地产开发企业经营管理蓝皮书》提出警告：市场集中度会进一步提高，另有一部分企业，特别是中小企业将会逐步退出市场，被洗牌出局。兰德咨询总裁宋延庆判断，2012年国内百强房企的市场占有率或将达到30%，2015年将会超过三分之一，市场走向高度集中。

 

　　在千亿扩容的变局将改写中国楼市整体格局这一观点在业界得到普遍认同的同时，市场集中度快速增高的趋势可能会形成一定垄断，由此对控制房价乃至房地产市场的持续健康发展带来不利因素亦成业界一大担忧。

 

　　寡头垄断

 

　　在许多大房企都望尘莫及的千亿俱乐部独守空闺的一哥万科，仅仅在2年之后便多了三个伴。

 

　　而在这张T O P50的排行榜中，出现了近乎极端的业绩分化。除了上述三个房企进阶千亿，其它房企的业绩远未如此乐观。其中上900亿元的仅有中海、恒大和万达三家房企，之后便是悬崖峭壁式直落500亿元，而上500亿元的也只有绿城和华润两家房企，28家200亿元以下的房企更是占据了榜单的半壁江山。

 

　　许多地产研究机构将榜单上的房企业绩分为四个梯队。根据克尔瑞的研究报告，1000亿元以上的第一梯队与500亿-1000亿元的第二梯队，业绩均值相差417亿元，第二梯队与300亿-500亿元的第三梯队，业绩均值相差381亿元，第三梯队与300亿元以下的第四梯队，业绩均值相差220亿元。而在2012年度中国房企住宅销售面积T O P50排行榜上，四个梯队之间的均值差距同样巨大。

 

　　同样是国内一线品牌房企，业绩差距却如此之大，榜单的信息也正好印证深圳诚品地产有限公司总经理罗雷此前所说的一个观点：“如今从0开始的房企再想走到100亿已经很难很难了。”

 

　　三成“小鱼”出局?

 

　　他们何以进阶千亿?相同的是成立已久的央企背景等先天优势，除此之外便是各有奇招，各创模式。万科蓄谋已久，快周转、主流产品、物业管理、合作开发助其快速布局全国，保利标准化生产、中高端精品、激进资本、大胆拿地成就其高增长，商业地产、超高层和布局三四线城市则是绿地进阶千亿的利器。而无论哪种模式，都不是哪家房企可轻易模仿。

 

　　前十名的房企销售面积累计已达8587万平方米，兰德咨询总裁宋延庆认为，2012年国内百强房企的市场占有率或将达到30%，2015年将会超过三分之一，市场出现高度集中的局面。千亿扩容的榜单，梯队落差之大，进阶千亿之难，均传达出市场分化的强烈信号。标普在近期的报告中称，2013年将是楼市的“两极分化年”，强者会愈强，而部分中小房企因此出局。

 

　　《2012房地产开发企业经营管理蓝皮书》称，如果目前的房地产调控政策继续持续下去，加之未来几年内经济发展速度可能放缓，预计未来三年里，房地产开发企业法人单位数量的递减速率将不会低于2009-2010年平均降幅12 .8%。按此推算，到2015年将会减少到3.4万家，预计到2015年或将有3.5万家房地产法人单位，未来三年内将至少有30%的企业出局。

 

　　业界如此担心房地产市场会走向寡头垄断时代，但也有观察人士认为，中小房企在二三线城市尚有极大转战空间及成长空间，相比一线城市虽然利润率较低，但依然可以生存。宋延庆认为，中小企业群体占全部行业企业的90%以上，未来的市场占有率仍将有百分之六七十，意味着中小企业也并未全面丧失竞争力。中小企业凭借对当地市场的熟悉优势，依然保持着一定的竞争优势，与“外来”企业在不同的细分市场上展开多层次的竞争。

 

　　扩张——— 最危险的阶段

 

　　如果说“成长阶段”是企业最难逾越的阶段，那么，“扩张阶段”就是企业最危险的阶段。在这个阶段折戟沉沙的企业比比皆是。对于已经进阶千亿的房企而言，千亿之后何去何从?正在进阶千亿的房企又该作何准备?资深地产评论员、深圳闻锐传媒总经理李宗苗认为，内地的调控增加了市场的玩票气氛，甚至在一些上市房企身上也能看到‘博’的痕迹，目前刚刚学会应对调控，首要任务还是苦练内功，从粗放经营向精细化管理做起。

 

　　而《2012房地产开发企业经营管理蓝皮书》给出的建议是，创建多元化融资渠道，提高资产周转率，确保资金链安全。加强研发和创新力度，培育具有企业特色的开发模式;塑造良好的品牌形象，提高标准化产品占比。引进国际化、专家级人才，培育一支满足战略所需的人力资源团队。

 

　　万科快周转、主流产品、物业管理、合作开发

 

　　中、小户型在产品中占比近九成;拿地、开发、销售快周转模式;物业服务地位越来越重要，相继推出第五食堂、万物仓、幸福驿站等服务创新;合作开发也非常普遍地出现在万科新增项目中。

 

　　绿地商业地产、超高层及布局三四线城市

 

　　2004年开始绿地在全国新城区综合开发中打造城市综合体和超高产品并热衷于打造城市地标，超高层具有第一效应，可以满足三四线城市升级的需要，也因“懂得政府需求”提高绿地谈判的话语权。

 

　　保利中高端精品、激进资本、大胆拿地

 

　　央企品牌效应和强大的融资能力外，产品线布局也是关键，产品结构的优势突出，其系列化、标准化、中高端精品路线的全覆盖，是核心竞争力。等量储备，快速扩张的策略也使其在圈地上游刃有余。

 

　　万达商业地产、二三线城市、规模效应

 

　　二三线城市的布局、品牌形象及城市综合体运营能力，使其成为各地政府招商引资的重要对象，低廉的地价、政策优惠降低其开发成本。从拿地到开发只要18个月，这在商业地产开发领域非常罕见。

 

　　解读

　　千亿之后，“大船”如何掌舵?

 

　　身处“后千亿时代”的房企如何发展?万科几乎是唯一范本，因为只有它拥有“后千亿时代”的经验，南都记者就此采访了万科管理体系的长期合作方赛普咨询执行总经理雷宏和曾经任职万科的知名地产评论人李宗苗，两人联手提供了房企千亿之后的锦囊妙计，其中最重要的便是优化管理和自我纠错。

 

　　放权一线执行公司

 

　　当规模进一步扩张，给企业带来的管理、决策难度都将呈几何级数增加。千亿之后能否站稳，管理无疑是其中绕不开的一环。责权不对等，决策效率低，市场反应迟钝，这些典型的大企业病，甚至可能从上百亿之后便一直跟随他们。

 

　　雷宏分析，万科之所以能够成功升入千亿，并且千亿之上依旧能够保持稳定的发展速度，在公司本身以住宅为主快速滚动开发的盈利模式基础上，万科早在2002年起，便一直寻求和专业公司合作，向规范化、标准化、精细化的方向，持续不断优化自己的管理体系。在2010年首度破千亿时，万科总裁郁亮曾经介绍，早在2007年便已经开始搭建千亿管理平台。那一年，万科年度销售金额为523.6亿元。首破千亿之后，郁亮表示需要考虑的已经是如何搭建两、三千亿以后的平台，业内一度称之为N千亿平台。

 

　　“收缩总部职权，放权给区域公司，并进一步将权利下放到一线公司。”李宗苗认为在万科千亿管理平台中起到重要作用的，是2008年万科选择将更多的资源和权利向一线公司倾斜。“在很多500亿不到的房企中，你会看到一线公司买任何一块地都需要总部审批，而目前万科的一线公司在一定限额内完全可以自行决策。”雷宏介绍，早在去年6月万科已明确表示将实际操作权更多地放给一线公司，这样不仅解决了责权不对等的问题，同时对于稳定经理人体系也是有力的支撑。

 

　　允许试错并能快速自我纠错修复

 

　　一个企业走得越高，跑得越快，瑕疵也越容易暴露出来，并且会由于市场的庞大而显得愈发明显。“即便是领跑者，也难免经历这种成长的阵痛。”李宗苗特别提出，万科快速的自我纠错和修复能力也是其能够一直持续发展的重要原因，尤其是千亿之后，更显难得，放眼中国这样的企业也都是非常少见的。

 

　　“在万科撞线千亿的过程中，管理资源和专业人才一度因为扩张过快而稀释得非常厉害，甚至连项目经理的岗位派人都显得格外困难，包括后续出现的高管离职和群诉事件，都是这个过程中需要付出的代价。”李宗苗说，但是我们可以看到万科有能力解决这些问题，并且不断进行自我梳理和纠错。

 

　　去年6月，万科集团执行副总裁、上海区域总经理刘爱明离职，仅仅一天时间，便完成四城换帅。针对去年因为精装修出现的多起群诉事件，万科6月起便开始梳理精装修的管控流程和质量标准系统，目前已经在前期试行阶段，明年有望成为统一执行的流程和标准。雷宏也预计，精装修产品的设计、工程管理，乃至对供应商管理策略和手段，或将成为1400亿之后万科的改进重点。

 

　　粗放经营向精细化管理转型

 

　　亚洲金融风暴，中海香港损失惨重，中国海外董事会主席孔庆平曾在一公开场合表示，金融风暴把前面赚到的钱都吹走了。反观当时香港开发商，大多资产负债率低过30%，新鸿基甚至在新界仍手握大批农地，对于席卷亚洲的金融风暴多应对自如。千亿之后，内地房企能否学习香港房企的发展模式?两位专家一致说：N O!

 

　　他们一致表示，目前国内房企和香港房企盈利模式明显不同，需要粗放经营向细化管理转型。雷宏认为，内地房地产发展历史尚短，目前无论哪一家手上持有物业的租金收入占比和新鸿基、恒隆都不在一个档位，也没有一家能够像新鸿基、恒隆那样主要收益源于稳定的租金和资产价格的上涨。